| 明年20歲的蘇泊爾，憑壓力鍋起家，今年上半年收入已超41億元，年度營收沖擊100億元指日可待。
中國小家電行業向來同質化競爭嚴重，市場上魚龍混雜、格局分散，動不動就打價格戰。如何跨越這片“沼澤地”，將“一口鍋”做大?
蘇泊爾成立于1994年，當年的壓力鍋“大佬”沈陽雙喜擔心后起之秀崛起，不再提供壓力鍋的代工訂單，就是這樣，“逼出”了一個強大的競爭對手。
蘇泊爾總裁戴懷宗向《第一財經日報》記者回憶說，在壓力鍋市場占到一定份額后，要繼續增長，蘇泊爾就延伸到其他鍋。那時候提出“做什么菜用什么鍋”，于是又做了炒鍋、湯鍋、蒸鍋、煎鍋。當 不銹鋼制品做到一定市場份額，看到一部分明火不銹鋼制品會被電器取代，所以又向廚房電器延伸。
登陸深交所的第二年，即2005年，蘇泊爾在杭州、武漢的基地投入經營，并進入油煙機、燃氣灶、消毒柜等廚房大家電領域。不過，過去近10年里，壓力鍋、電飯鍋、電壓力鍋等“鍋”類產品仍是蘇泊爾最大的收入來源。
被稱為“鍋王”的蘇泊爾，電器業務的貢獻也越來越多。2004年，不銹鋼制品收入還是電器的兩倍；2008年，不銹鋼制品與電器業務已平分秋色；2011年起電器收入超過了不銹鋼制品，去年兩者在蘇泊爾的收入中各占55%和44%。
10年時間，蘇泊爾從單一的不銹鋼制品企業“變身”為廚房小家電企業，自身的規模也不斷增長，近8年的營業收入年均增長率達到28.3%。
3年前，蘇泊爾又做起了廚房工具，如刀具、保溫杯等。在戴懷宗看來，消費者把食物買回家，在準備過程中要用刀具，烹飪過程要用到不銹鋼制品和小家電，在保鮮的時候要用到保溫杯等。所以，蘇泊爾要不斷延伸和廚房生活有關聯的產品，“提供完整的廚房解決方案”。
不過，蘇泊爾有自己的做與不做�！氨湮覀儾粫��！贝鲬炎谡f，蘇泊爾的擴張會從品牌認知、渠道協同、競爭情況等方面來考慮。
差異化戰略
蘇泊爾的快速成長是因為不斷擴大以廚房為核心的“同心圓”，那只是硬幣的一面。
走差異化戰略，產品堅守品質和堅持創新，才是蘇泊爾做大的根基。
“蘇泊爾的創新跟其他企業不同，我們二十年一直專注于廚房領域，對中國消費者在廚房生活的每個細節都非常了解。”戴懷宗認為，洞察中國廚房生活的需求并堅持創新，是蘇泊爾最大的核心能力。
小家電、 不銹鋼制品進入門檻低，競爭激烈，價格戰是家常便飯，很難做大規模，并保住價格，獲得良好的利潤。而蘇泊爾不僅十年規模增長十倍，凈利率還超過5%。今年美的集團實現整體上市，蘇泊爾被作為美的小家電上市業務的估值參照之一。
之所以能在“沼澤地”里，筑起品牌的高地，戴懷宗說，“蘇泊爾走過二十年，我們一直確信我們不是一個成本規模型的企業，因為有美的，我們要做差異化競爭�！�
“比如，鍋用鐵鋁合金，加熱更均勻，但鐵和鋁的膨脹速度是不一樣的，這個過程中的訣竅，就要有創新、有積累，對消費者有更多了解。你有創新，品質做得好，消費者就愿意買這個單�！贝鲬炎谔寡�，蘇泊爾不會比拼低價。
在以品質和創新做好產品的基礎上，拓寬渠道是蘇泊爾“做大”的另一個要點。
“只要消費者想去買我們產品的地方，我們都要讓消費者看得見、摸得著、買得到。”戴懷宗說，20年前，中國是傳統百貨、供銷社渠道，后來出現蘇寧、國美等大賣場，最近幾年三四級市場和電子商務發展得很快。不論渠道怎么變，蘇泊爾都積極擁抱渠道變化。
2007年，蘇泊爾開始借力經銷商，在三四級市場設立蘇泊爾生活館。蘇泊爾生活館從當年150家，發展到現在大約一千家，覆蓋了國內主要的縣級城市，占了蘇泊爾三四級市場收入非常重要的一部分。
蘇泊爾自2010年起進入電子商務渠道，2012年電子商務的零售額超過5億元，比2011年實現3倍以上的增長。目前已與天貓、京東、1號店等電商平臺建立了戰略合作關系，電子商務收入已超過蘇泊爾整體收入的10%。
海外也是蘇泊爾積極拓展的市場，SEB由此與蘇泊爾結下緣分。此后，雙方還結成“親家”，蘇泊爾從中得到的，不只是訂單、資金，還有技術和管理經驗。
不可否認，沒有資本的魔力，蘇泊爾也難以成就過去十年飛速的發展。2004年上市，以及2007年SEB集團入股，都是蘇泊爾發展過程中的重要節點。
作為雙方“結婚”后蘇泊爾的“大管家”，戴懷宗認為，SEB給蘇泊爾帶來了三大利好，一是創新的技術，二是管理流程、生產工藝的改進，三是規模的疊加和協同效應。而蘇泊爾也給SEB帶來了中國市場的收入，以及具有成本競爭力的生產基地。
蘇泊爾開始引入SEB的產品創新流程時，曾遭遇過抵抗，理由是中國市場更講求速度。經過磨合，流程走順之后，效率變高了�！叭ツ晟鲜�200多個產品，一個產品開發時間為6個月，而原來需要12個月�！�
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